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ISO22301认证-打造灵活的组织机构【上海苏州】
时间:2021-03-22 10:22  点击: 0  字体:

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       如何保持业务联系性,组织的灵活性很重要

       当下,面对越来越不确定的外部市场环境,以及越来越崇尚个体崛起的95后Z世代,社会组织尤其是企业组织,更需要不断变革。
        而企业要对组织结构进行变革,最好的办法就是把组织变小。这也成为当前的一种管理新思潮和新实践。
        无论是海尔的“人单合一”模式,还是亚马逊(Amazon)、美捷步(Zappos)实行的“合弄制”(Holacracy),都在尝试让每个部门变得小巧、灵动,以更快地响应市场、响应客户,更充分地利用企业有限的资源,从而最大程度地创造价值,降低运行成本,提高运行效率和效益。
         那么,企业到底如何才能把组织变得更小巧灵动呢?
        第一步,把原来大一统业务进行切割,变成多个“特种部队”。
        先以企业的业务为驱动,把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块,把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内,再根据这些业务板块来划分组织,这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队,我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。
        既然是特种部队,一定与普通部队有所不同。相比之下,特种部队的作战环境是极为不确定的,就像今天企业的营商环境都具有VUCA(Volatile易变的,Uncertain不确定的,Complex复杂的,Ambiguous模糊的)特征,企业面临太多的不确定性和危险。
        这就造成了一种结果——作为特种部队,不可能事事都请示司令部来行动,而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。
        笔者曾经辅导一家企业,其产品通过线上、线下渠道销售给C端和B端用户。在组织架构上,企业采用传统科层制,多个业务形态都放在一起,是一种以管控为核心的组织体系。这样的组织体系产生了很多问题,影响了企业的创新和发展效率。
        经过辅导后,企业将业务线拆分为五个独立部门,分别主营线上电商业务、B2B礼品市场业务、线下门店业务、海外业务以及融合业务。
       这五条业务线独立运营正常后,当会员做到一定规模时,还可以再拆分,比如单独成立会员业务部门,专注于会员运营和会员增值服务。
      未来,这家企业就不仅是个卖商品的公司,还可以靠卖会员卡和会员增值服务赚钱。

       第二步,找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制。
       切割后的每条业务线如何做大,需要企业探索出适合的组织模式,以及相应的机制来配合。
       海底捞在餐饮板块推行裂变制。它把门店进行ABC分级,只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后,原来的A级门店就被一拆为二,两家门店都从C级重新起步,谁再冲上了A级,谁才能再裂变、再拓展。
       而且,这些具有血缘关系的门店会彼此抱团,由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中,居主导地位的不是某某长,而是某某教练,他们都是能够赋能他人的教练和师傅。
       这也就不难理解,为什么在海底捞,一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店,而且个人收入达到数十万。
       在海底捞,确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。而且,师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力,鼓励店长提交新餐厅方案,而店长徒弟往往就是新店长的首要人选,同时店长还可以享受新店的利益。
       海底捞的这种经营方式,颠覆了以领导为核心的传统思维,让员工自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下,一线的每一位员工都成为主角,主动参与经营,进而实现全员经营。

        第三步,拆分职能部门,与业务部门形成高效协同,进而把业务做大。
        企业把业务进行拆分后,对于如何做大业务,核心还是要靠人来完成。而企业里都有很多职能部门,要想让它们配合好各个作战小组,实现业务快速增长,就需要对它们也进行拆分。
       事实上,在很多企业里,部门协作和配合一直是核心管理团队最头疼的问题之一,而且企业越大,这个问题越严重。
       大一统的组织体系下,各部门缺乏业绩导向和结果意识,部门之间的利益也没有相互关联,就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。
       如果企业把职能部门拆分成多个更小单元,并且各单元可以独立运作创收,职能部门的配合度就会大大提高。
       比如,企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等,都可以拆分出来,与企业业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。
        在别人千方百计想把企业做大的时候,海底捞却在通过这种分拆的方法,把企业做小。
       海底捞布局了整个火锅产业链的核心环节,包括食材供应、底料供应、人力资源、装修、物流等,每个环节都成立公司独立运作。而且,这些独立公司都对外开放,向其他企业提供服务,海底捞餐厅只是这些专业公司的合作方之一。
        这就意味着,就算有一天海底捞不做火锅餐饮店,它照样可以在火锅市场如鱼得水。
  
        第四步,将职能部门与业务小组绑定关系,激发组织协同。
       激发组织活力,让职能部门与各业务小组变得更加协同,最好的办法就是绑定利益关系,常见的手段是分权、分钱。业务做好了,大家都有收益。
       过去,海底捞以门店为核心,带动其他业务发展。职能部门拆分后,海底捞将企业的重心转向供应链,以供应链为核心去整合更多资源。
       比如,微海咨询的前身是海底捞片区人事部,对内负责招聘、培训等工作。从海底捞独立出来后,部门员工获得一定比例的公司股份,成为新公司的合伙人。
       在业务上,新公司为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业,提供员工招聘、培训、人事外包等服务。
       目前,海底捞已经分拆出颐海国际、蜀海供应链、微海咨询、海海科技等七个公司。这些公司从服务海底捞转变为服务整个社会,进一步做大了业务。
       而这样的分拆,也把海底捞这个大公司、重公司,变成了轻公司。这就像一个家庭,通过不断地分家,最终形成一个大家族。
       海底捞的拆分,除了形成一个“大家族”,还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底捞只是一艘航母,拆分之后,变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候,还可以继续拆分。

       第五步,对于组织中无法再拆分的公共部分,采用计件制来激活效能。
       在企业通过拆分不断变小的同时,还要考虑让有限资源效能最大化的问题。
       也就是说,企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的,否则就会影响效率,造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分,可以全部放在总部,采用计件制来激活效能。
       比如,企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分,有些还能拆分,有些则不能再拆分。在海底捞,那些不能再拆分的公共部分就采用了计件制。
       他们对内可以抢单。比如,企业各业务小组如果有财务经营分析的需求,财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说,招聘也是可以计件的,招一个人给多少服务费,是完全能够量化的。
        这样,企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强,还可以从企业外部拿单子。

         第六步,鼓励创新,把今天和明天的业务也进行拆分。
         前面五步所讲的都是在现有业务体系下,组织如何变小。与此同时,企业还要考虑长远发展的问题,着眼未来的发展趋势做产业布局,不断创新。
         将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分,在这方面,广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
        早在2009年,视源股份因为创新产品太少,导致技术链路出现浪费,于是决定建设孵化器,搭建平台,向同领域的初创企业开放资源和渠道,带动大家一起奔跑。
        一直到2015年,视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新,使自己的收入每年都实现了翻番。
        在孵化创新过程中,视源股份将公司一分为二,一拨人在A大楼负责当前的生意,另一拨人在B大楼埋头于研发创新,探索完全面向未来的生意。
        B大楼的员工都组合成一个个小分队,他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定,但主持项目评定的并不是公司的领导层,而是通过创新集市来进行。
        在创新集市上,既有来自A大楼的内部客户,也有公司的外部客户,还有外部其他企业,他们会共同判定,某个创新项目未来是否有市场,将由谁来购买这个项目。
        如果某个创新项目被判定没有价值,也没有哪个客户愿意为之买单,项目小组的成员就会被淘汰,公司会重新组建一个小组继续进行研发。    
        如今,越来越多的企业在寻求组织变革,其中,把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业,但一定能给所有企业带来启发。
        正如彼得·德鲁克说过的,“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事”。所以,在当今日益充满不确定性的大环境中,企业更需要做的就是改变。
        当然,在打造灵动组织、对企业进行拆分时,可不是随意瞎拆,一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则,否则容易导致企业管理运营混乱,最终无法实现效益最大化。
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